La principale cause d’échec possible lors d’un changement dans l’entreprise viendrait- selon diverses études- du «facteur humain» (33%) bien avant le facteur financier (11%) ou le facteur technique (6%)

Les principales raisons des échecs ou des retards de rapprochements d’entreprises seraient dues à un mauvaise prise en compte des problèmes humains, sociaux et de communication et pratiquement jamais des raisons même qui ont prévalues au rapprochement essentiellement stratégique (produit/marché) ou financier.

Comment prendre en compte ces si « fameux problèmes humains et sociaux » qui seraient à la fois les « empêcheurs de gagner des ronds » et la source intarissable de gains, de valeur ajoutée, etc.

• Est on en train de s’enferrer, de s’enfermer dans une situation schizophrénique inextricable ou bien est il venu le temps où à force de dire que ce sont les organisations et surtout les hommes qui vont faire la différence, ce temps va bien finir par arriver ?
• Comment ne pas aller vers la schizophrénie mais reconnaître et gérer les paradoxes et les contradictions ?
• Comment en même temps faire face à une instabilité permanente des marchés, qui réclame des capacités d’adaptation constante et d’autre part « gérer » les résistances au changement, les habitudes de prévisions et planifications, les apparentes « lenteurs » des hommes et des organisations par rapport aux visibles vitesses des changements ! !

Pour bien piloter il faut savoir jouer à la fois de l’accélérateur et du frein (et donc ne pas être en conduite automatique !!). Il faut savoir perdre du temps pour en gagner tout en sachant que le temps ne pardonne pas ce que l’on fait sans lui !
Pour bien piloter il faut à la fois et en même temps piloter avec les phares et le rétroviseur (surtout la nuit, dans le brouillard, dans la tempête, etc.)
Il faut passer de la logique de la prévision à la prospection, de la planification a la réactivité par des scénarios, des alternatives, de la reproduction de méthodes ayant fait leurs preuves a la réactivité, l’adaptation, la souplesse, la flexibilité.
Il faut savoir transformer les aléas et les contraintes en opportunités, et même –suprême paradoxe ! – prévoir l’imprévu, anticiper, se préparer et s’adapter à des situations imprévisibles ou inattendues, faire cohabiter des logiques différentes mais interdépendantes, paradoxales plus que contradictoires, concilier les intérêts individuels et collectifs, donner du sens, éclairer le complexe, aider à comprendre, aider à faire cohabiter des temporalités différentes, et gérer les turbulences.

Mais comment concilier instabilité et fidélisation ? Flexibilité et stabilité, réactivité et mobilisation ?

Ces contradictions, ces paradoxes sont à gérer comme tels, ce qui veut dire que dans l’urgence, sous la pression de la nécessité économique et financière, on n’oublie jamais qu’il y a aussi une nécessité humaine et que si on l’ignore on se trompera bientôt pour faire face à la seule nécessité économique. Le temps des hommes n’est pas celui du business :il faut au moins autant de temps qu’auparavant pour recruter et former alors que la dictature du court terme oblige à aller vite.

Il doit donc y avoir dans l’entreprise une fonction qui rappelle à temps et à contre temps cette problématique.
Non pas pour prétendre s’approprier l’enjeu humain mais tout au contraire pour le faire partager par les responsables opérationnels, qui, eux, sont dans l’urgence, et qui sont aussi marqués par une culture d’abord financière et technicienne faisant appel à une logique de l’évidence rationnelle et qui intègrent mal une complexité humaine qui ne se laisse réduire à une seule dimension !
Le responsable RH de demain sera celui qui , loin de se substituer ni par excés , ni par défaut au rôle des opérationnels , saura précisément les aider , les conseiller , les acompagner dans des tâches RH de plus en plus partagées.
La fonction Rh de demain doit être spécifique pour souligner les convergences entre l’humain et l’économique comme pour en faire ressortir les contradictions.

Une mission et une exigence nouvelles qui nécessitent de CROIRE, car outre qu’il importe de savoir où l’on va, la conviction et la détermination sont indispensables pour affronter les obstacles et les résistances, pour donner du sens et de la cohérence à l’action.
Ensuite le responsable RH doit savoir ÉCOUTER pour prendre la mesure des attentes, pour situer chacun dans un processus d’évolution qui concerne tout le monde, pour identifier les contraintes et pour s’enrichir des idées des autres.

Il doit aussi savoir INVENTER car il y a à remettre en question, à imaginer et construire d’autres routes, enfin il doit CONVERTIR car si la fonction Rh ne fait pas partager ses impératifs et son espérance, elle restera impuissante !