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Pour une GRH dans le monde du Sport

Jean-Pierre DolyPour une GRH (Gestion des Ressources Humaines) dans le monde du Sport, par Jean-Pierre Doly

Le constat

  • Des joueurs qui arrivent à faire licencier leur entraîneur et son staff…
  • Des supporters qui font démissionner un Président…
  • Une « psychothérapeute » qui aurait été la responsable de l’échec d’une athlète aux jeux olympiques…
  • Des joueurs recrutés sur vidéo ne tenant pas leurs promesses et dont on se sépare rapidement…
  • Une centaine d’entraîneurs diplômés au chômage après un licenciement dont une dizaine en procès avec leur ancien club…
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Trabajar de otra manera / Jean-Pierre Doly, François Monconduit

Trabajar de otra manera Doly MontconduitL’écoute, l’imagination, l’implication sont des valeurs que l’homme investit dans son travail lorsqu’il se sent responsable de son travail. Mais comment promouvoir cette responsabilité quand les uns pensent et d’autres exécutent, quand c’est le chef qui a raison et les autres se soumettent ?

Trabajar de otra manera (Temas 1999), réécrit en Argentine après la parution en France de «L’entreprise, entre contrainte et liberté», établit que la modernisation sociale de l’entreprise entraine son efficacité économique , laquelle pour réussir doit se baser sur un autre statut de l’homme au travail…

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L’entreprise : entre contrainte et liberté / JP Doly et F. Monconduit

Entreprise entre contrainte et liberté - DolyL’entreprise : entre contrainte et liberté (ou Pour une nouvelle philosophie de management) / Jean-Pierre Doly et François Monconduit – L’Harmattan

Le travail n’est pas toute la vie. Penser le management, c’est concevoir son rapport à la vie. Conjointement à sa nécessité économique, c’est en explorer la signification humaine. D’immenses ressources humaines attendent de s’investir dans le travail. Elles ne le feront que si les hommes donnent à celui-ci tout son sens, et s’ils y sont entrainés par des responsables qui l’incarnent. L’efficacité économique procède d’une animation d’équipe qui ne requiert pas seulement la raison mais aussi l’émotion.

Pas seulement le calcul mais aussi le cœur.

Pas seulement la compétence mais aussi la passion.

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Le management des ressources humaines et le staff de l’équipe de France de football

Un an après le fiasco des Bleus en Afrique du Sud, Jean-Pierre Doly sort de son silence. Issu du monde de l’entreprise, celui qui a été pendant 10 ans, conseil en management et RH du staff de l’équipe de France de football, s’explique sur son rôle contesté. Rencontre avec celui que les médias ont appelé le coach du coach.

Après l’échec de la Coupe du monde en 2010, les médias ne vous ont pas épargné. Vous n’avez jamais semblé vouloir répondre à la presse…

Je pense que mon rôle a intrigué vos collègues de manière générale. Comme je ne parlais pas, ils ont comblé le vide. Si l’équipe avait gagné on m’aurait laissé tranquille. De là, à être l’un de ceux à qui faire porter le chapeau du fiasco sud-africain… A l’époque, je n’avais pas le droit de parler. J’avais en effet une clause de confidentialité dans mon contrat. Je l’ai clairement dit aux journalistes : ils n’ont pas voulu l’entendre. De la même manière, ils n’ont rien voulu entendre quand je leur ai dit à plusieurs reprises que je n’étais pas le coach du coach, ni le gourou… Ceci dit même si j’avais eu le droit de parler, je n’aurais pas dit grand-chose car ça ne les intéressait pas. Ce qui les intéressait c’est le people, l’anecdote sur les joueurs. Le boulot que je faisais avec le staff ou avec les entraîneurs ils s’en moquaient. Début 2010, Raymond m’a signé un papier m’autorisant à parler de ce que j’ai fait avec le staff à l’exclusion de ce que j’ai pu voir ou entendre avec les joueurs.

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La nouvelle fonction RH

La principale cause d’échec possible lors d’un changement dans l’entreprise viendrait- selon diverses études- du «facteur humain» (33%) bien avant le facteur financier (11%) ou le facteur technique (6%)

Les principales raisons des échecs ou des retards de rapprochements d’entreprises seraient dues à un mauvaise prise en compte des problèmes humains, sociaux et de communication et pratiquement jamais des raisons même qui ont prévalues au rapprochement essentiellement stratégique (produit/marché) ou financier.

Comment prendre en compte ces si « fameux problèmes humains et sociaux » qui seraient à la fois les « empêcheurs de gagner des ronds » et la source intarissable de gains, de valeur ajoutée, etc.

  • Est on en train de s’enferrer, de s’enfermer dans une situation schizophrénique inextricable ou bien est il venu le temps où à force de dire que ce sont les organisations et surtout les hommes qui vont faire la différence, ce temps va bien finir par arriver ?
  • Comment ne pas aller vers la schizophrénie mais reconnaître et gérer les paradoxes et les contradictions ?
  • Comment en même temps faire face à une instabilité permanente des marchés, qui réclame des capacités d’adaptation constante et d’autre part « gérer » les résistances au changement, les habitudes de prévisions et planifications, les apparentes « lenteurs » des hommes et des organisations par rapport aux visibles vitesses des changements ! !

Pour bien piloter il faut savoir jouer à la fois de l’accélérateur et du frein (et donc ne pas être en conduite automatique !!). Il faut savoir perdre du temps pour en gagner tout en sachant que le temps ne pardonne pas ce que l’on fait sans lui !
Pour bien piloter il faut à la fois et en même temps piloter avec les phares et le rétroviseur (surtout la nuit, dans le brouillard, dans la tempête, etc.)
Il faut passer de la logique de la prévision à la prospection, de la planification a la réactivité par des scénarios, des alternatives, de la reproduction de méthodes ayant fait leurs preuves a la réactivité, l’adaptation, la souplesse, la flexibilité.
Il faut savoir transformer les aléas et les contraintes en opportunités, et même –suprême paradoxe ! – prévoir l’imprévu, anticiper, se préparer et s’adapter à des situations imprévisibles ou inattendues, faire cohabiter des logiques différentes mais interdépendantes, paradoxales plus que contradictoires, concilier les intérêts individuels et collectifs, donner du sens, éclairer le complexe, aider à comprendre, aider à faire cohabiter des temporalités différentes, et gérer les turbulences.

Mais comment concilier instabilité et fidélisation ? Flexibilité et stabilité, réactivité et mobilisation ?

Ces contradictions, ces paradoxes sont à gérer comme tels, ce qui veut dire que dans l’urgence, sous la pression de la nécessité économique et financière, on n’oublie jamais qu’il y a aussi une nécessité humaine et que si on l’ignore on se trompera bientôt pour faire face à la seule nécessité économique. Le temps des hommes n’est pas celui du business :il faut au moins autant de temps qu’auparavant pour recruter et former alors que la dictature du court terme oblige à aller vite.

Il doit donc y avoir dans l’entreprise une fonction qui rappelle à temps et à contre temps cette problématique.
Non pas pour prétendre s’approprier l’enjeu humain mais tout au contraire pour le faire partager par les responsables opérationnels, qui, eux, sont dans l’urgence, et qui sont aussi marqués par une culture d’abord financière et technicienne faisant appel à une logique de l’évidence rationnelle et qui intègrent mal une complexité humaine qui ne se laisse réduire à une seule dimension !
Le responsable RH de demain sera celui qui , loin de se substituer ni par excés , ni par défaut au rôle des opérationnels , saura précisément les aider , les conseiller , les acompagner dans des tâches RH de plus en plus partagées.
La fonction Rh de demain doit être spécifique pour souligner les convergences entre l’humain et l’économique comme pour en faire ressortir les contradictions.

Une mission et une exigence nouvelles qui nécessitent de CROIRE, car outre qu’il importe de savoir où l’on va, la conviction et la détermination sont indispensables pour affronter les obstacles et les résistances, pour donner du sens et de la cohérence à l’action.
Ensuite le responsable RH doit savoir ÉCOUTER pour prendre la mesure des attentes, pour situer chacun dans un processus d’évolution qui concerne tout le monde, pour identifier les contraintes et pour s’enrichir des idées des autres.

Il doit aussi savoir INVENTER car il y a à remettre en question, à imaginer et construire d’autres routes, enfin il doit CONVERTIR car si la fonction Rh ne fait pas partager ses impératifs et son espérance, elle restera impuissante !

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